本文為活動(dòng)運(yùn)營系列第一部分內(nèi)容的第一篇，主要和大家談?wù)?span style="box-sizing: border-box; font-weight: 700;">活動(dòng)運(yùn)營必備技能中最常用的項(xiàng)目管理，其中的基礎(chǔ)工作——目標(biāo)管理。

“項(xiàng)目快要上線了，才發(fā)現(xiàn)已經(jīng)和最開始的目標(biāo)偏差得十萬八千里；上線后發(fā)現(xiàn)效果和預(yù)期差距非常大，但又找不到解決辦法；項(xiàng)目執(zhí)行過程中不斷地內(nèi)外沖突，所有精力都花在了額外的溝通成本上——這些場景相信大家都不算陌生，而這些場景正是項(xiàng)目目標(biāo)管理面臨崩潰的一些典型現(xiàn)象。

一個(gè)優(yōu)秀的活動(dòng)運(yùn)營，可以用任何手段達(dá)成任何目標(biāo)（以活動(dòng)形式為主，否則也不能叫作活動(dòng)運(yùn)營了）。能運(yùn)用"任何手段"是優(yōu)秀卓越的活動(dòng)運(yùn)營的核心競爭力，而能夠達(dá)成"任何目標(biāo)"便是基本條件。

目標(biāo)足夠清晰明確，團(tuán)隊(duì)形成高度共識(shí)，協(xié)同效應(yīng)最大化，是保證一個(gè)項(xiàng)目最高效可控推進(jìn)的最重要的條件。以上三個(gè)部分合并在一起就是我們所要探討的目標(biāo)管理。

目標(biāo)管理雖然不是一個(gè)項(xiàng)目成功的全部條件。但有效的目標(biāo)管理能夠極大幫助項(xiàng)目落地事半功倍，有序推進(jìn)；而無效的目標(biāo)管理往往造成大量額外成本，擾亂執(zhí)行，制造沖突。經(jīng)歷過大量項(xiàng)目的活動(dòng)運(yùn)營應(yīng)該都深有同感，項(xiàng)目管理的有效性確實(shí)會(huì)對一個(gè)項(xiàng)目的影響大到這樣的地步。

究其原因是項(xiàng)目管理的工作實(shí)際上在一個(gè)項(xiàng)目落地中起到了以下的作用：

• 將模糊的授意或者是導(dǎo)向具體成為可執(zhí)行、可拆解甚至是可衡量的目標(biāo)

• 評估項(xiàng)目的可行性，標(biāo)識(shí)出關(guān)鍵環(huán)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)

• 統(tǒng)一項(xiàng)目所有成員對工作方向（價(jià)值）的認(rèn)知，保證同時(shí)朝一個(gè)方向努力

• 將項(xiàng)目成員之間的工作進(jìn)行串聯(lián)，形成協(xié)同效應(yīng)

如果在一個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行之前，已經(jīng)在項(xiàng)目管理這里做足了工作，那么項(xiàng)目基本已成一半。

以上的概念聽上去簡單，但就日常所見真正能做好項(xiàng)目管理的項(xiàng)目少之又少。以下是目標(biāo)管理的一些常見誤區(qū)和失效案例。

02

• 不做拆解直接開跑：拿到領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)模糊的授意就找上一批人開始落地，簡單分個(gè)工，各自按照既定套路去做事情。事后開始找借口，挖其他的亮點(diǎn)忽悠上級（如果上級記性差一點(diǎn)可能還會(huì)被表揚(yáng)），到最后都忘了最開始為什么要做這個(gè)項(xiàng)目。

可悲的是這個(gè)是現(xiàn)在各大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里做項(xiàng)目最最最常見的情況（用性別向你們保證是真的），可以說是沒有任何目標(biāo)管理的垃圾混日子style。

• 不知道重點(diǎn)在哪里：第二種好一點(diǎn)，知道自己有一個(gè)具體明確的目標(biāo)了（也許是做500W的交易額增量?）。非常具體明確，也知道哪些事情是對的應(yīng)該做的，哪些是跑偏的應(yīng)該及時(shí)調(diào)整。

但是忽略了結(jié)果目標(biāo)實(shí)際上是由各種環(huán)節(jié)互相作用的最終結(jié)果，只知道大概的這個(gè)動(dòng)作和策略可能會(huì)帶來最終目標(biāo)的提升吧。但是能夠提升多少，指數(shù)變化還是線性增長完全沒有把握，目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性有多大，哪個(gè)部分的工作是重點(diǎn)或者風(fēng)險(xiǎn)毫無概念。我們把這種情況叫做高度白內(nèi)障患者射飛鏢style。

• 只定義數(shù)字指標(biāo)：第三種更好了，而且往往做到這一步部分項(xiàng)目已經(jīng)可以順利推進(jìn)了。拿到具體可拆解的目標(biāo)，進(jìn)行拆解，定義每個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)營動(dòng)作和過程指標(biāo)綁定關(guān)系，找到重點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)重點(diǎn)關(guān)注：看上去完美且靠譜。

但是，這里出現(xiàn)了一個(gè)很危險(xiǎn)的陷阱：數(shù)字其實(shí)并不能有效傳遞完整的目標(biāo)信息。這里先舉一個(gè)例子，下面會(huì)展開聊：就達(dá)成整體銷售金額的大目標(biāo)下，你領(lǐng)到了通過社交裂變獲取更多流量的拆解目標(biāo)，那么你會(huì)引導(dǎo)用戶分享到朋友圈和好友對話框哪個(gè)場景？

提供個(gè)人實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)參考：賬面數(shù)字上來看分享到朋友圈會(huì)引入更多的流量，但強(qiáng)迫用戶分享到對話框用戶會(huì)做出有選擇性的分享。也取個(gè)名字：因?yàn)橹恢雷x書數(shù)學(xué)成績超好但是社交能力欠缺很大可能是孤獨(dú)終老style。

• 互相干擾目標(biāo)：第四種比較慘，辛辛苦苦做了目標(biāo)管理，統(tǒng)一了目標(biāo)認(rèn)知共識(shí)，但是在目標(biāo)設(shè)定時(shí)候引入了互相干擾的兩個(gè)指標(biāo)，團(tuán)隊(duì)之間不僅沒有任何協(xié)同效應(yīng)，反而不斷地在沖突，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人只能不停地協(xié)調(diào)，整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行造成了大量的額外的溝通成本，幾無精力投入到真正重要的項(xiàng)目工作里。

什么是互相干擾的兩個(gè)指標(biāo)？邊界模糊但是又互相作用的目標(biāo)。

比如說頁面整體分流效率的指標(biāo)和頁面第一個(gè)核心模塊的整體引流目標(biāo)：為目標(biāo)1負(fù)責(zé)任的團(tuán)隊(duì)會(huì)想盡辦法讓用戶瀏覽更多的內(nèi)容，而目標(biāo)2團(tuán)隊(duì)想盡辦法用欺騙性文案在這個(gè)模塊把用戶先騙進(jìn)去再說。這類情況常見，復(fù)雜且往往是由于本身的大部門團(tuán)隊(duì)分工帶來的，往往是無可奈何。

唯一的解決辦法是除了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人外要求所有項(xiàng)目參與的人員（活動(dòng)運(yùn)營角色為主）都要有更強(qiáng)的有效目標(biāo)管理意識(shí)。取個(gè)名字：天生大小眼的處女座style。

03

三維目標(biāo)管理法

“以下是我對有效的項(xiàng)目管理給出的一套完整的解決方案，我把它叫做：半夜三點(diǎn)十五分我突然驚醒想起了一個(gè)絕妙的目標(biāo)管理idea所以打開電腦把它寫了下來順便喝了一罐維它檸檬茶然后又回去睡了之項(xiàng)目管理方法論?！?/span>

簡稱：

“ 三維目標(biāo)管理法 ”

首先，希望大家接受和理解一個(gè)理念，在三維目標(biāo)管理法下對于目標(biāo)管理的定義：

缺少其中任何一個(gè)維度都是不完整的目標(biāo)表述，缺一會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)的目標(biāo)管理崩潰舉例上面已經(jīng)提過。其中三個(gè)維度各自扮演的角色和起到的作用分別是：

• 事項(xiàng)邊界：目標(biāo)的心臟，該做什么不該做什么的直觀定義，對于在這個(gè)項(xiàng)目當(dāng)中運(yùn)營動(dòng)作正確或者錯(cuò)誤的判斷標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)項(xiàng)目成立的基礎(chǔ)。

• 理性拆解：目標(biāo)的肉體，多體現(xiàn)為數(shù)字和公式，該做多少和能做多少的理性拆解，一個(gè)大的目標(biāo)用數(shù)學(xué)公式拆解到最細(xì)，保證團(tuán)隊(duì)協(xié)作的基礎(chǔ)。（GMV=UV*轉(zhuǎn)化率*ASP=廣告曝光*點(diǎn)擊率*。。。）

• 感性解讀：目標(biāo)的靈魂，數(shù)字無法表達(dá)的項(xiàng)目愿景和價(jià)值導(dǎo)向，和理性拆解的結(jié)合真正表達(dá)清楚一個(gè)目標(biāo)是多少和是什么，真正讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的核心。

如果能夠理解以上的概念，已經(jīng)可以實(shí)際運(yùn)用到目標(biāo)管理當(dāng)中，只要保證你對目標(biāo)的定義包含了以上三個(gè)維度，你就能夠體驗(yàn)到真正有效的目標(biāo)管理帶來的超級效率提升效果。

如果覺得有點(diǎn)飄了，哪么可以參考以下具體的一套方法論（三維目標(biāo)管理有多種運(yùn)用形式，關(guān)鍵是掌握以上的內(nèi)核，實(shí)踐方法未必適用所有案例，請自行舉一反三）：

“ 三維目標(biāo)管理法實(shí)踐 ”

先思考一個(gè)問題：項(xiàng)目中參與進(jìn)來為指標(biāo)負(fù)責(zé)的成員（視覺研發(fā)等為進(jìn)度和質(zhì)量負(fù)責(zé)的另外話題）是如何劃分的。為了保證項(xiàng)目執(zhí)行推進(jìn)過程中大家的工作是相輔相成朝著一個(gè)統(tǒng)一方向行進(jìn)，項(xiàng)目整體指標(biāo)如何拆解就至關(guān)重要。你希望整個(gè)團(tuán)隊(duì)如何協(xié)作，就應(yīng)該有一套對應(yīng)的目標(biāo)拆解體系。

常見情況來說，一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)里面的成員要不然是流水線作業(yè)，要不然就是橫向分工，或者是兩者綜合。通過兩種團(tuán)隊(duì)分工-目標(biāo)拆解表綜合使用把事情和目標(biāo)拆解到最細(xì)，這個(gè)就是有效目標(biāo)管理的第一步：

1.人員劃分，事項(xiàng)組織和目標(biāo)的拆解邏輯需要一致，保證無模糊地帶，數(shù)據(jù)之間的相互作用邏輯保證分工合作的有效性。(記得之前提到的干擾指標(biāo)，當(dāng)然有些時(shí)候無可奈何團(tuán)隊(duì)架構(gòu)原因，但是盡量避免會(huì)讓你少很多不必要成本)。

2.盡量拆解到最細(xì)，基本要求是責(zé)任到人，更高要求是每個(gè)人還可以再拆分自己的工作。

3.足夠細(xì)致的目標(biāo)拆分表格保證事項(xiàng)管理的有序，以及數(shù)據(jù)監(jiān)控的有效。項(xiàng)目整體指標(biāo)出問題時(shí)候可以快速定位到問題點(diǎn)和責(zé)任人。

4.兩種拆解邏輯的靈活性保證一個(gè)項(xiàng)目可以有多種分工協(xié)作模式以及指標(biāo)拆分模式，但更進(jìn)一步的建議方法是按照活動(dòng)用戶路徑來進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)拆分（體現(xiàn)出用戶的每一步關(guān)鍵動(dòng)作：點(diǎn)擊廣告，點(diǎn)擊內(nèi)容，點(diǎn)擊購物車）然后再倒推進(jìn)行分工拆解，這樣整個(gè)拆解表又多了一個(gè)功能就成為你的用戶數(shù)據(jù)路徑表，項(xiàng)目分析的有效性更佳。當(dāng)然客觀情況下可能沒辦法是很理想的拆分，那么盡量往這個(gè)方向去靠。

5.嘗試在每一個(gè)項(xiàng)目之前，梳理出你完整的項(xiàng)目拆分表，分析里面每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的信心多少，那些提前預(yù)判不可控或者不太有信心的環(huán)節(jié)就是你要在項(xiàng)目管理過程中關(guān)注的重點(diǎn)。

6.橫向劃分的指標(biāo)和團(tuán)隊(duì)之間可以靈活的加入一些競爭，賽馬和資源匹配的機(jī)制可以有效激活。

7.總之很好用，百試不爽。

圖例：

項(xiàng)目目標(biāo)拆分方法有一個(gè)弊端需要警惕，就是在拆解不合理或者項(xiàng)目成員整體業(yè)務(wù)理解不夠的情況下，項(xiàng)目成員過度聚焦在手頭的指標(biāo)，忽略了對整體目標(biāo)的關(guān)注和其他指標(biāo)的影響。

例如：負(fù)責(zé)廣告的同學(xué)會(huì)過度聚焦廣告的點(diǎn)擊率而使用大量的欺騙性文案提高點(diǎn)擊率，但是無形中引入了大量垃圾流量導(dǎo)致后續(xù)環(huán)節(jié)指標(biāo)降低。

為了避免這種情況，目標(biāo)管理需要進(jìn)行第二步：

為了避免以上提到的情況，目標(biāo)管理里面需要有一個(gè)導(dǎo)向型準(zhǔn)則配合數(shù)字指標(biāo)一起發(fā)揮作用，例如“我們的導(dǎo)向是要讓更多用戶產(chǎn)生有效的留存”。使用這個(gè)導(dǎo)向在項(xiàng)目各個(gè)階段對所有環(huán)節(jié)的策略進(jìn)行評估，不符合此導(dǎo)向的進(jìn)行修正。

更進(jìn)一步的做法，把導(dǎo)向和目標(biāo)以及分工一起拆解，形成終極的項(xiàng)目目標(biāo)管理表：“我們需要達(dá)成交易額的增長”拆解為“我們需要引流更多有效的流量”和“我們需要提升頁面的轉(zhuǎn)化效率”。

“大部分項(xiàng)目的起始，大家都是領(lǐng)到一個(gè)或聚焦或模糊的KPI，也許是交易額要達(dá)到XXX萬，也許是要做一個(gè)XXX的創(chuàng)新項(xiàng)目。很多項(xiàng)目策劃案的誕生就來自于這樣一個(gè)會(huì)議"大家好這是我們的KPI，我們來想一想怎么做吧"。但是每個(gè)項(xiàng)目里面不同的角色視角和立場不一樣，對項(xiàng)目背景的理解程度不一樣，往往對目標(biāo)的理解就在這里出現(xiàn)了分歧，分歧就帶來了執(zhí)行偏差，執(zhí)行偏差就帶來了返工調(diào)整延期甚至大家一起跑偏方向。

相信這個(gè)現(xiàn)象大多數(shù)的項(xiàng)目PM，產(chǎn)品運(yùn)營都有深深的體會(huì)并深受其害。深究來源，通過例來對經(jīng)歷所有項(xiàng)目策劃過程的觀察發(fā)現(xiàn)，分歧往往是由于量化型指標(biāo)和導(dǎo)向型在不同角色下解讀能力差異導(dǎo)致的。運(yùn)營和業(yè)務(wù)喜歡看指標(biāo)，GMV要做到多少，拆解為流量和轉(zhuǎn)化率，分別要做多少，缺流量的話那么我就去盤點(diǎn)資源。產(chǎn)品（當(dāng)然大部分產(chǎn)品是看KPI的）或者研發(fā)更偏向于導(dǎo)向型指標(biāo)，通過XX策略達(dá)成XX目的。這個(gè)本身就是兩種拆解和做事的思路，必然會(huì)有沖突?！?/em>

所以，有效的解決方法是：當(dāng)領(lǐng)到一個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)以后，請邀請所有項(xiàng)目成員坐在一起，就項(xiàng)目目標(biāo)的理解或拆解達(dá)成共識(shí)，而這個(gè)達(dá)成的共識(shí)具體呈現(xiàn)就是得出一套緊密關(guān)聯(lián)的量化指標(biāo)+導(dǎo)向指標(biāo)，缺一不可，一一對應(yīng)，一個(gè)指標(biāo)一定有一個(gè)策略對應(yīng)。量化指標(biāo)約束大家對項(xiàng)目貢獻(xiàn)的方向是一致，導(dǎo)向指標(biāo)保證大家是在統(tǒng)一的策略下使力。但往往大部分項(xiàng)目目標(biāo)只具備其一。

有效靠譜的項(xiàng)目必須以拆解并達(dá)成共識(shí)的量化+導(dǎo)向指標(biāo)開始，并不斷用這個(gè)指標(biāo)集合幫助你檢查驗(yàn)證。介紹一個(gè)簡單的方法，實(shí)際會(huì)更復(fù)雜一些，但邏輯是通的：多使用通過XX（策略）達(dá)成XX（目標(biāo)）的句式來描述一個(gè)具體的導(dǎo)向。

綜上所述，一個(gè)完整有效的項(xiàng)目目標(biāo)管理應(yīng)該包含著三個(gè)維度同一邏輯的拆解

項(xiàng)目指標(biāo)的拆解

對應(yīng)項(xiàng)目指標(biāo)的分工拆解

對應(yīng)項(xiàng)目分工的導(dǎo)向拆解

這個(gè)拆解表最好是來自于用戶路徑的反向推導(dǎo)，能夠體現(xiàn)每個(gè)用戶關(guān)鍵操作部分和運(yùn)營可以影響的部分，然后分析里面的可控點(diǎn)以及風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行有選擇的重點(diǎn)關(guān)注。

然后基于這個(gè)表格進(jìn)行事項(xiàng)的監(jiān)控，數(shù)據(jù)的追蹤，關(guān)鍵點(diǎn)的評估。

確認(rèn)你最終的目標(biāo)管理是否包含了三維目標(biāo)管理法的三個(gè)維度：事項(xiàng)邊界，理性拆解和感性解讀。

你的項(xiàng)目在開跑之前就擁有了非常堅(jiān)實(shí)的一個(gè)基礎(chǔ)保證：有效的項(xiàng)目目標(biāo)管理前提。這里是絕對值得投入時(shí)間去提前做好準(zhǔn)備的。

畢竟古人曾說：洗頭不誤蹦迪功。

作者：skyhi來源：鳥哥筆記（ID：niaoge8）

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